Weshalb die Entscheidungsprozesse von früher heute versagen

... und wie es besser geht

Zügige und zugleich gute Entscheidungen sind gerade jetzt in der Krise für jedes Unternehmen elementar. Sie sind die Voraussetzung für den Erfolg nach Corona. Wie Sie in turbulenten Zeiten die Entscheidungsgüte erhöhen und zugleich die Entscheidungsgeschwindigkeit steigern, darum geht es in diesem Beitrag.

 

Bild: Weshalb die Entscheidungsprozesse von früher heute versagen

Viele Führungskräfte alter Prägung sehen sich noch immer gern als Alleinentscheider. Früher war das auch allgemein üblich. Ist das Umfeld hingegen komplex, ist solches Vorgehen gefährlich. Zukunftsfähig ist ein Unternehmen heute nur dann, wenn zwischen Entscheidung und Umsetzung möglichst wenig Zeit vergeht. Neue Businesszeiten brauchen also auch eine neue Entscheidungskultur.

Im Führungsverständnis von heute geht es nicht länger darum, Entscheidungen vorzugeben, sondern,

  • gemeinsam getragene Entscheidungen herzustellen,
  • operative Entscheidungen in die Teams zu verlagern.

Bei Spotify, dem größten Musik-Streaming-Dienst der Welt, sieht man das so: Ein guter Mitarbeiter trifft in 70 Prozent aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. Zu zehn Prozent liegt er daneben. Und in 20 Prozent fällt er bessere Entscheidungen, weil er näher dran ist und von einer Sache oft mehr versteht. Wer das Ohr ständig am Markt hat, hat zudem ein gutes Gespür dafür, was das nächste große Ding werden könnte.

Natürlich gehören die großen strategischen Entscheidungen in Managementhände. Wenn es jedoch um operative Belange geht, kann ein Team darauf besser und vor allem auch schneller reagieren als ein Manager weit weg vom Schuss. Um beste Ergebnisse zu erzielen, sollte das Team die notwendigen Entscheidungen selbstbestimmt treffen. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip.

 

Weshalb herkömmliche Entscheidungsprozedere nicht mehr funktionieren

Die fachlichen Kompetenzen liegen heute vor allem bei den Spezialisten im Team. Operative Entscheidungen „nach oben“ zu verlagern ist demnach so, als ob der Trainer die Elfmeter schießen müsste. Und genau das steht einem Erfolg dann im Weg. Denn:

 

  • In einer volatilen Wirtschaftswelt, in der sich ständig alles bewegt, sind viel mehr Entscheidungen zu treffen als früher. So kommt eine derartige Flut von Entscheidungsvorgängen auf die Manager zu, dass man sie selbst bei größtem Arbeitseinsatz nicht bewältigen kann.
    >>> Ergo: Alles dauert zu lange.
     
  • In einem komplexen Umfeld, in dem die Parameter ständig wechseln, sind Entscheidungen zu treffen, deren Tragweite man allein nicht mehr abschätzen kann. Zudem dauert eine adäquate Informationsbeschaffung immer länger.
    >>> Ergo: Es werden falsche Entscheidungen getroffen. Oder sie kommen zu spät.
     
  • Da, wo Entscheidungsstärke für eine Führungskraft maßgeblich ist, dürfen Entscheidungen, selbst wenn erforderlich, nicht ständig zurückgenommen oder überarbeitet werden, denn das würde als Schwäche gedeutet.
    >>> Ergo: Nicht mehr passende Entscheidungen werden zu viel lange aufrechterhalten.
     
  • Schlechte oder falsche Entscheidungen werden von den kundennahen Mitarbeitern als erstes bemerkt. Da es aber hierarchische Abhängigkeiten und Interessenskonflikte gibt (Gehalt, Beförderung, Urlaubsantrag), gelangen solche Hinweise nicht nach Oben.
    >>> Ergo: Falsches bleibt lange bestehen.
  • Neue Ideen, die der Markt dringend bräuchte (und die die Mitarbeiter ständig hätten), werden nicht nach oben getragen. Oder der Chef blockt sie ab, wobei er seine wahren Motive verschleiert.
    >>> Ergo: Innovationen finden nicht statt.
     
  • Neue Ideen werden gefiltert: Die Budgetsituation lässt sie nicht zu, sie sind „zu groß“, sie „passen nicht“, sie könnten das Wohlwohlen der Führungscrew kosten, sie sind politisch nicht durchsetzbar, sie scheitern an Abteilungsgrenzen.
    >>> Ergo: Es kommen die falschen Innovationen in den Markt.
     
  • In einer klassischen Abteilungsorganisation hat eine Führungskraft kaum Interesse daran, mehr als ihren eigenen Bereich zu optimieren. Denn sie hat bonifizierte Abteilungsziele, die eine Unterstützung anderer Bereiche unvorteilhaft machen.
    >>> Ergo: Man verfolgt Ego-Ziele statt dem, was gut für die gesamte Organisation wäre.
     
  • Entscheidungsstau führt zu immer mehr operativem Gehetze. So bleiben, im Tagesgeschäft gefangen, strategische Aufgaben schnell auf der Strecke. Zudem brauchen Entscheidungen derart lange, dass sie bereits überholt sind, wenn sie endlich getroffen werden.
    >>> Ergo: Die Firmenzukunft steht auf dem Spiel.
     

Es spricht also viel gegen Entscheidungen von oben in operativen Belangen. Und es gibt einen Ausweg aus diesem Dilemma: interdisziplinäre, sich selbst organisierende Teams. Dann werden die meisten Entscheidungen ganz genau dort getroffen, wo sie auch hingehören: Dort, wo die Fachleute sitzen, dort wo man ganz nah am Kunden ist, und dort, wo man beim kleinsten Hinweis auf Fehler sehr zügig nachsteuern kann.

 

Methoden, die das Entscheidungstempo maßgeblich erhöhen

Um Entscheidungen herbeizuführen gibt es viele Mittel und Wege. Zwei konventionelle sind der Mehrheitsentscheid und der Konsensentscheid. Beim Mehrheitsentscheid wird eine Entscheidung nach einem vorgegebenen Mehrheitsschlüssel getroffen. Bis zu 49 Prozent aller Stimmen werden dabei verlieren. Viel Unzufriedenheit kann so entstehen und die Tragfähigkeit einer Entscheidung wird leicht unterminiert.

Demgegenüber benötigt ein Konsensentscheid die ausdrückliche Zustimmung aller. Dem eilen oft lange und mühsame Diskussionen voraus. Schließlich einigt man sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner. Dies ist wohl der schlechteste aller Wege in diesen neuen herausfordernden Zeiten. Wie man also zu schnelleren Entscheidungen kommt und zugleich deren Qualität steigert? Etwa so:

1. Der konsultative Einzelentscheid
Dies ist eine exzellente Methode, vor allem in zunehmend selbstorganisierten Kontexten. Ziel ist es, die Expertise Dritter in seine Entscheidung miteinzubeziehen. So kann zum Beispiel bestimmt werden, dass, bevor eine Entscheidung getroffen wird, immer mindestens zwei sachkundige (!) Personen befragt werden müssen - und nicht etwa bequeme Kollegen.

Dabei kann es sich um Personen innerhalb oder außerhalb der Firma handeln. Die Verantwortung, wie am Ende entschieden wird, verbleibt allerdings bei der entscheidenden Person oder Gruppe. So umgeht man langwierige Abstimmungsrunden, verbessert die Entscheidungsgrundlage, erhöht die Handlungssicherheit und beschleunigt die Umsetzungsgeschwindigkeit.

2. Der Konsent-Entscheid
Mit dieser Methode können zähe Diskussionen oder wachsweiche Gruppenbeschlüsse vermieden werden. Nicht „Ja, ich stimme zu!“, sondern „Ich habe keinen schwerwiegenden, begründeten Einwand dagegen“, das ist ein Konsent-Entscheid. Es geht also nicht um ein Maximum an Zustimmung, sondern um eine Minimierung der Bedenken. Das heißt, man stützt sich auf Entscheidungen, die „gut genug“ sind, damit es zügig vorangeht.

Dazu fragt man in etwa so: „Sieht jemand einen wichtigen Grund, weshalb dieser Vorschlag Schaden anrichten könnte?“ Zieht nun jemand die Veto-Karte ernster Bedenken, dann setzt man den Vorschlag nicht um. Am besten regen Sie an, damit gleich mal zu experimentieren - und zwar im Konsent-Format: „Lasst uns das doch mal einen Monat lang ausprobieren. Wenn es nicht funktioniert, schaffen wir es wieder ab. Hat jemand einen gravierenden Einwand dagegen?“

3. Die Elfer-Skala
Auch diese Methode sichert einen zügigen Entscheidungsprozess in einer Gruppe oder in Meetings und sorgt für gemeinsam getragene Entscheidungen. Die einzelnen Schritte: Zunächst wird das Thema vorgestellt, zu dem eine Entscheidung ansteht. Danach ist Zeit für Verständnisfragen. Hiernach wird den Teilnehmern eine erste Bewertungsfrage gestellt: „Auf einer Skala von 0 bis 10: Wie wichtig und dringlich ist dieses Thema für das Projekt/unser Unternehmen?“

Jeder entscheidet verdeckt. Danach werden stellvertretend je zwei Meinungen aus dem niedrigen (0 bis 4) und dem hohen Bewertungsbereich (6 bis 10) gehört. Darauf folgt eine Minute der stillen Besinnung. Hiernach gibt es eine zweite verdeckte Bewertung: die gleiche Frage auf einer neuen Skala. Liegen alle Bewertungen zwischen sieben und zehn, ist das Thema angenommen. Liegt eine darunter, kann die Konsent-Frage helfen.

 

Das Buch zum Thema – auch als Hörbuch erhältlich

 

Cover_Die Orbit-Organisation-3D_72dpi

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen


Die Orbit-Organisation
In 9 Schritten zum Unternehmensmodell
für die digitale Zukunft


Zur Leseprobe
Buch / Hörbuch bestellen


Gabal Verlag 2019, 312 Seiten, 34,90 Euro
ISBN: 978-3869368993


Finalist beim International Book Award 2019

 

 

 

Bildnachweis

stock.adobe.com
AdobeStock_107054358

Artikel teilen

Weitere Artikel von Anne M. Schüller :

Quält euch nicht länger! 5 Bausteine, um Meetings effizienter zu machen

Meetings sind ein Spiegelbild der Unternehmenskultur – und Gradmesser für das Überleben am Markt. Denn Entscheidungen, die für die Zukunft einer Firma maßgeblich sind, fallen ja meistens in Meetings. Wem also die besseren Meetings gelingen, wird zu einem Überflieger der Wirtschaft.

| weiter |

Vorschaubild Quält euch nicht länger!

Gamification: Ideal für gelingende Change-Maßnahmen

Meis ist es nicht der Wandel per se, der die Leute verschreckt. Vielmehr versagen die üblichen Change-Prozesse, weil sie als Muss-Programm konzipiert sind. Besser läuft es mithilfe von Gamification.

| weiter |

Vorschaubild Gamification: Ideal für gelingende Change-Maßnahmen

Aus Fehlern lernen: in komplexen Zeiten ein Muss

Das Neue erschließt sich nur dem, der ausgetretene Pfade verlässt. Eine fehlertolerante Lernkultur ist dafür ein Muss. Wenn das Umfeld komplex und die Zukunft unvorhersehbar ist, werden Fehlversuche zur Normalität.

| weiter |

Vorschaubild Aus Fehlern lernen:

„Sei wirklich gut, und bring' die Leute dazu, dies vehement weiterzutragen.“

Neue, gute Mitarbeitende und Top-Talente findet man immer seltener durch klassische Rekrutierungsmaßnahmen, sondern vor allem durch wirkungsvolle Mundpropaganda. Indem die Beschäftigten ihre Erfahrungen in ihren Netzwerken ausgiebig teilen, sorgen sie unter anderem auch dafür, dass neue, gute, passende Zukunftsgestalter bei Ihnen arbeiten wollen.

| weiter |

Vorschaubild „Sei wirklich gut, und bring' die Leute dazu, dies vehement weiterzutragen.“

Kundenzentrierung gelobt, aber nicht gelebt

Service, Sales & Marketing scheitern oft nicht am Kunden, sondern an den internen Gegebenheiten. Silobasierte Strukturen und überholte Prozesse sind der größte Hemmschuh auf dem Weg zum begeisterten Kunden.

| weiter |

Vorschaubild Kundenzentrierung

Hyperpersonalisierung Nicht Kür, sondern Pflicht

Früher hatten alle die gleiche Schallplatte, heute hat jeder seine ganz persönliche Playlist. Statt Allerweltlösungen, Standardprozessen und Massenware rückt die maximale Individualisierung nach vorn. So wird Hyperpersonalisierung für jeden Anbieter zunehmend ein Muss

| weiter |

Vorschaubild Hyperpersonalisierung

So gelingt ein einzigartiges Servicedesign Vom Hersteller zum herstellenden Dienstleister

Jeder in der Leistungskette muss einen perfekten Job machen, denn der Kunde betrachtet eine Firma immer als Ganzheit. Ihm ist es schlichtweg egal, was hinter den Kulissen passiert, wer wofür zuständig ist, und warum es wo klemmt.

| weiter |

Vorschaubild So gelingt ein einzigartiges Servicedesign

Die „lachende“ Unternehmenskultur Nur, wer sich wohlfühlt, ist kreativ

Innovationen sind der Umsatz von übermorgen. Man muss rechtzeitig und weitläufig damit beginnen, um sie startklar in der Pipeline zu haben, wenn die alten Lösungen es nicht mehr bringen. Hierzu braucht es eine konstruktiv-offene, menschenfreundliche, kreativitätsförderliche „lachende“ Unternehmenskultur.

| weiter |

Vorschaubild Die „lachende“ Unternehmenskultur

Selbstreflexion Mit Adlerblick sich selbst optimieren

Die kritische Selbstreflexion zählt zu den wichtigsten Eigenschaften einer jeden Person, die vorankommen will. Der achtsame Blick von oben auf das eigene Tun, auch Adlerperspektive genannt, hilft dem gesamten Unternehmen.

| weiter |

Vorschaubild Selbstreflexion

Großgruppenworkshops So packen Sie den Sprung in die Zukunft

Die Corona-Zeit war geprägt durch Sofortmaßnahmen und das Stabilisieren des Status quo via Zoom & Co. Nun gilt es, sich zusammenzusetzen, um Initiativen in Gang zu bringen, die die Zukunft des Unternehmens sichern. Großgruppenworkshops sind dafür bestens geeignet.

| weiter |

Vorschaubild Großgruppenworkshops

Der Agility Manager So entsteht unternehmensweite Agilität

Unternehmensweite Agilisierung muss nicht nur vorangetrieben, sondern vor allem auch aufrechterhalten werden. Doch klassische Silo-Strukturen verhindern dies oft. Die Lösung: ein Agility Manager als crossfunktionaler Vernetzer.

| weiter |

Vorschaubild Der Agility Manager

Veränderungsangst im Unternehmen Feind des Erfolgs und größter Fortschrittskiller

„Wir müssen schneller und schlanker werden!“ Liebend gern wären die meisten dazu bereit, doch interne Strukturen und Prozesse verhindern das oft. Die erste Erkenntnis der Oberen müsste demnach folgende sein: Die wahren Bremser, das sind wir selbst.

| weiter |

Vorschaubild Veränderungsangst im Unternehmen

Touchpoints Die Kaufreise des Kunden wirklich verstehen

Die Spielregeln im Markt werden heute von den Konsumenten bestimmt. Eine Obsession für Kundenbelange ist somit ein Muss. Das Marketing der Zukunft orientiert sich deshalb an Touchpoints – und an der Customer Journey.

| weiter |

Vorschaubild Touchpoints

Das neue Projektmanagement So werden Projekte fortan zum Erfolg

Klassische Projektarbeit nach dem Wasserfallprinzip ist aus vielerlei Gründen heutzutage nur noch im Einzelfall sinnvoll. Wie ein modernes Projektmanagement aussehen kann, zeigt dieser Beitrag.

| weiter |

Vorschaubild Das neue Projektmanagement

Karrieren agilisieren: Kletterwand statt Leiter

Der Weg nach Oben folgt in klassischen Unternehmen einem vorgezeichneten Entwicklungsplan. Man dient sich hoch, ist irgendwann „dran“ und darf nicht übergangen werden. Fähig oder unfähig zu höheren Weihen? Kaum relevant. Die aktuelle Alternative sieht anders aus....

| weiter |

Vorschaubild Karrieren agilisieren:

30 Minuten im Meeting für Bürokratieabbau und Transformation

Mit der „30 Minuten im Meeting“-Methode räumen sie hausgemachte Bürokratie im Unternehmen aus dem Weg. Bevor man sich um Neues kümmert, muss man entrümpeln. Erst muss gejätet werden, damit die junge Saat aufgehen kann.

| weiter |

Vorschaubild  30 Minuten im Meeting

Die Sprechblasenmethode So kommen Sie auf neue Ideen

Unternehmen brauchen jetzt Mitarbeiter mit innovativen Gedanken, Mut und Tatendrang. Kritische Gedanken muss man aber auch zulassen, sonst ändert sicht nichts. Hier finden Sie eine interessante Kreativitätstechnik, um die Perspektive zu wechseln.

| weiter |

Vorschaubild Die Sprechblasenmethode

Selbstorganisierte Teams Erfolgsfaktor für Unternehmen

Sich selbst organisierende Mitarbeiterteams sind fortan unerlässlich. Sie sind den rasch aufkommenden und zunehmend unvorhersehbaren Anforderungen der Digitalökonomie besser gewachsen als die anweisungsorientiert geführten Teams alten Stils. Dieser Beitrag zeigt die wesentlichen Erfolgsfaktoren.

| weiter |

Vorschaubild Selbstorganisierte Teams

Querdenker im Unternehmen: dringend benötigt

Um fit für die Zukunft zu werden, braucht man neue Ideen. Andere Ideen. Bessere Ideen. Ideen, die bislang noch nicht gedacht worden sind. Viele solcher Ideen. Interne Querdenker sind dabei erste Wahl – wenn man sie tatsächlich machen lässt.

| weiter |

Vorschaubild Querdenker im Unternehmen: dringend benötigt

Wie Angst entsteht ... und wie man sie besiegt

Angst hindert uns daran, unser Bestes zu geben und damit erfolgreich zu sein. Also muss die Angst aus unserem Leben verschwinden. Wie das funktionieren kann und warum, zeigt dieser Beitrag.

| weiter |

Vorschaubild Wie Angst entsteht

Purpose statt Leitbild Wie Unternehmen sich neu erfinden

Wer zukunftsfit werden will, muss mit dem Sinn und Zweck seines Unternehmens beginnen. Das hat mit den Leitbildern von früher, die oft auch als Vision oder Mission Statement bezeichnet werden, nur noch wenig zu tun. Der Zweck eines Unternehmens ist nämlich nach außen, klassische Leitbilder hingegen sind nach innen gerichtet.

| weiter |

Vorschaubild Purpose statt Leitbild

Bürokratie-Abbau So schaffen Sie Platz für Neues

Agiler, digitaler, innovativer: Das sind Hauptaspekte, um als Unternehmen die Zukunft erreichen zu können. Doch die Mitarbeiter ersaufen in Bürokratie. Um Zeit und Raum für Neues zu haben, muss man sich also zunächst von Altlasten trennen. Mit einer „Kill a stupid rule“-Initiative sind 50 Prozent weniger interne Administration locker drin.

| weiter |

Vorschaubild Bürokratie-Abbau

Wie man seine Mitarbeiter zu Corporate Influencern macht

Wer könnte ein Unternehmen besser präsentieren, als die Schar der begeisterten Mitarbeiter? Jeder Beschäftigte kann zum Meinungsmacher für seine Firma werden. Dies geht über das reine Weiterempfehlen weit hinaus. Heutzutage macht man seine Mitarbeiter zu Influencern.

| weiter |

Vorschaubild Wie man seine Mitarbeiter zu Corporate Influencern macht